Керування якістю в межах компанії чи японська система тотального контролю якості ( або , іноді — скорочено ) система контролю якості, що виникла в Японії у 1960—70-х роках із концепції загального контролю якості () шляхом широкого залучення персоналу всіх рівнів до роботи в гуртках якості. Система поширилася на всю японську економіку та стала однією зі складових японського економічного дива.

Сутність системи Ця система охоплює наступні елементи виробничої активності:

гарантія якості; зниження собівартості; відповідність виробничих квот; відповідність графіку поставок готової продукції; безпечність виробництва; створення нових продуктів; зростання продуктивності праці; управління поставками матеріалів і деталей; маркетинг; продаж товарів; післяпродажне обслуговування.

Історія У системах якості, розроблених на початку XX ст., мали місце великі витрати виробництва. Чисельність контролерів у високотехнологічних галузях (таких як авіаційна промисловість) у 1920-і рр. досягала 30—40% персоналу.Нові підходи до підвищення якості та скорочення витрат запропонував А. Фейгенбаум у своїх працях наприкінці 1950-х років. Його ідея полягала в тому, що для повнішого задоволення споживачів слід не просто контролювати те, що випускається, а впроваджувати якість як на ранніх стадіях створення продукту (вивчення специфікацій замовників, конструкторська розробка, контроль деталей і вузлів, які надходять, організація виробництва), так і після продажу (доставка й монтаж виробів, взаємодія із сервісними службами). Концептуально завершену працю він опублікував 1961 року під назвою «Total Quality Control: Engineering and Management». Стало зрозуміло, що висока якість продукції має бути завданням кожного працівника підприємства, а не лише контролера. Таким чином відповідальність за якість повертається безпосередньо тому, хто створює продукцію, а разом із тим робітник отримує відчуття гордості за свою працю. Усунення зайвого контролю з боку інспектора — головне досягнення в революції якості, яка супроводжувалася зменшенням кількості контролерів у десятки разів, дефектності — у тисячі й десятки тисяч разів та втрат від низької якості — у десятки разів.

Для TQC характерним є зсув акценту з матеріального на моральне стимулювання. Рядові робітники не розглядаються як механічні виконавці, а є членами команди. Головними мотивами успішної роботи працівника стали визнання його досягнень колегами і керівництвом, турбота підприємства про майбутнє працівника.

В Японії ідеї TQC зустріли із захватом і завдяки професору Каору Ішікаві (який був прихильником залучення до процесу поліпшення якості всіх співробітників підприємства) вони отримали подальший розвиток. Система TQC розвивалася на основі широкого залучення персоналу до роботи в групах якості.

Успішне оволодіння принципами TQC призвело підвищення якості продукції в післявоєнній Японії та як фактор конкурентоспроможності стало однією з причин «японського економічного дива».

У самій Японії систему тривалий час називали TQSC, де S означало «статистична» (). Однак врешті-решт японський підхід отримав назву «Керування якістю в межах компанії» ().

У подальшому ця реалізація системи TQC стала підґрунтям для системи загального управління якістю (TQM).

Головні риси Головні риси системи контролю якості в Японії: Усвідомлення того, що якість є первинною, а прибутки — вторинні; Тотальний контроль якості орієнтується на споживача, а не на виробника — товар має задовольняти споживача. Проміжний продукт теж повинен мати високу якість, оскільки наступна виробнича ланка є його споживачем; У випадку виявлення дефекту продукції робиться не тільки заміна неякісної деталі, а й пошук причини на попередньому етапі виготовлення; Контроль якості базується на якостях робітників — професійних і особистих; Контроль якості починається з навчання і закінчується навчанням; Рух із підтримки системи контролю якості є загальнонаціональним;

Див. також

Кайдзен Загальне управління якістю (TQM)

Джерела

Посилання