Антикри́зисное управле́ние () — область управления, охватывающая подготовку организации к кризису, реагирование на него, восстановление и извлечение уроков из пережитого кризиса. Оно направлено на сохранение жизнеспособности организации и достижение её стратегических целей в условиях высокой неопределённости, дефицита времени и значимых последствий для заинтересованных сторон.
Антикризисное управление не ограничивается финансовым оздоровлением и процедурами банкротства. Оно включает предвидение и распознавание кризисных ситуаций, подготовку к действиям, принятие и реализацию решений во время кризиса, восстановление и последующее совершенствование системы управления. Восстановление платёжеспособности, санация и процедуры банкротства составляют одно из его прикладных направлений.
Понятие и сфера применения
Организационным кризисом называют событие или развивающуюся ситуацию, которые создают существенную угрозу жизнеспособности организации или достижению её целей и требуют принятия решений при недостатке информации и временном давлении. Кризисы могут быть вызваны внешними событиями, внутренними процессами или их сочетанием; последствия кризиса могут затрагивать деятельность организации, её финансы, персонал, репутацию и отношения с заинтересованными сторонами.
Антикризисное управление охватывает взаимосвязанные виды деятельности до, во время и после кризиса: предвидение и оценку угроз, предупреждение и смягчение последствий, обеспечение готовности, реагирование, восстановление и постоянное совершенствование. Конкретный состав действий зависит от характера кризиса, его масштаба и особенностей организации.
Антикризисное управление связано с управлением рисками, обеспечением непрерывности деятельности, реагированием на инциденты, управлением чрезвычайными ситуациями, информационной и физической безопасностью, но представляет собой отдельную область управления. Его особенностью является стратегическая координация действий и решений в ситуации, способной серьёзно повлиять на организацию в целом и требующей участия высшего руководства.
История
Исследования кризисов в организациях предшествовали формированию антикризисного управления как самостоятельного направления. В 1963 году американский исследователь Чарльз Херманн предложил характеризовать организационный кризис через три признака: угрозу приоритетным целям организации, ограниченное время для реагирования и неожиданность ситуации.
В 1980-е годы антикризисное управление стало оформляться как отдельная область исследований под влиянием крупных промышленных аварий и корпоративных кризисов. Исследователи рассматривали их не только как технические происшествия, но и как результат взаимодействия технологических, организационных и социальных факторов, способный затронуть многочисленные группы заинтересованных сторон. В одной из ранних процессных моделей антикризисного управления, опубликованной в 1987 году, были выделены обнаружение предупреждающих сигналов, предупреждение и подготовка, ограничение последствий, восстановление и оценка извлечённых уроков.
В 1990-е годы предмет исследований расширился за пределы непосредственного реагирования. В него вошли организационная готовность, предупреждение кризисов, взаимодействие с заинтересованными сторонами и восстановление после кризиса. В 1998 году Кристин Пирсон и Джудит Клэр объединили психологические, социально-политические и технологически-структурные подходы к изучению организационных кризисов. Эта работа стала одной из основ последующего развития исследований антикризисного управления.
В 2000—2010-е годы тематика исследований расширилась за счёт кризисного лидерства, организационного обучения, управления репутацией и доверием, а также кризисных коммуникаций. В научной литературе сформировались два взаимосвязанных направления: изучение внутренних организационных и технических процессов и изучение отношений организации с внешними заинтересованными сторонами.
В России антикризисное управление развивалось в условиях перехода к рыночной экономике и становления института несостоятельности. Первый российский закон о банкротстве был принят в 1992 году и вступил в силу в 1993 году; в 1994 году было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности, участвовавшее в формировании соответствующей управленческой практики. К концу 1990-х годов подготовка специалистов и учебная литература по антикризисному управлению были ориентированы прежде всего на предупреждение банкротства, финансовое оздоровление и восстановление предприятий. Одновременно антикризисное управление рассматривалось как более широкая комплексная система, включающая стратегические и организационные изменения.
Этапом международной стандартизации стала публикация в 2022 году стандарта ISO 22361, содержащего рекомендации по созданию, поддержанию и совершенствованию организационной способности к антикризисному управлению.
Природа и виды кризисов
Организационный кризис не обязательно представляет собой единичное событие. Он может быть как резким нарушением деятельности, так и развивающимся процессом, в ходе которого накопившиеся проблемы и уязвимости становятся существенной угрозой для организации. Кризис имеет объективную и субъективную стороны: значение имеют как фактическое воздействие ситуации, так и то, как её воспринимают руководители и заинтересованные стороны.
К общим признакам организационного кризиса относят угрозу приоритетным целям или жизнеспособности организации, неопределённость, ограниченность времени для принятия решений и нарушение обычного порядка деятельности. Кризис способен затрагивать несколько групп заинтересованных сторон, требования которых могут различаться или противоречить друг другу.
Источники кризиса могут находиться как внутри организации, так и за её пределами. К внешним источникам относятся, в частности, природные явления, изменения экономической и политической среды, нарушения работы внешней инфраструктуры и преднамеренные действия третьих лиц. Внутренними источниками могут быть технические отказы, финансовая несостоятельность, ошибки управления, противоправные действия, недостатки организационной культуры и неспособность организации адаптироваться к изменениям. Разделение на внешние и внутренние источники условно: развитие кризиса нередко определяется взаимодействием технологических, организационных и социальных факторов.
По динамике развития различают внезапные и постепенно развивающиеся кризисы. Внезапный кризис быстро становится очевидным после события, резко нарушающего деятельность организации. Постепенно развивающийся кризис формируется из накапливающихся проблем или предупреждающих сигналов, которые длительное время могут не получать достаточного внимания. Такое разграничение характеризует прежде всего скорость проявления и распознавания кризиса: даже воспринимаемому как внезапный событию могут предшествовать признаки организационной уязвимости.
Единой общепринятой классификации организационных кризисов не существует; используемые типологии зависят от задачи исследования или управления. В одной из ранних классификаций кризисы распределялись по двум основаниям: внутреннему или внешнему происхождению и преобладанию технических и экономических либо человеческих, организационных и социальных факторов. Другая известная типология включает природные и технологические кризисы, кризисы конфронтации и злоумышленных действий, а также кризисы, вызванные искажёнными управленческими ценностями, обманом или неправомерным поведением руководства.
Тип кризиса следует отличать от его последствий. Одно и то же кризисное событие может одновременно привести к остановке деятельности, человеческим и финансовым потерям, юридическим последствиям, утрате доверия и репутационному ущербу. Поэтому конкретные кризисы могут относиться сразу к нескольким категориям и переходить из одной сферы деятельности организации в другую.
Потенциал антикризисного управления
Эффективность антикризисного управления зависит от заранее сформированного потенциала антикризисного управления. Он представляет собой совокупность механизмов управления, структуры, компетенций персонала, ресурсов, процедур и информационных связей, позволяющих выявлять кризисные ситуации, мобилизовывать ресурсы, координировать решения и восстанавливать деятельность организации. Формирование такого потенциала связано со стратегическим управлением и не ограничивается разработкой отдельных планов реагирования на чрезвычайные ситуации.Preble J. F. Integrating the Crisis Management Perspective into the Strategic Management Process // Journal of Management Studies. — 1997. — Vol. 34, no. 5. — P. 769—791. — DOI:10.1111/1467-6486.00071.
Элементы антикризисного потенциала
К основным элементам потенциала антикризисного управления относятся лидерство, структура управления, культура и компетентность персонала.
Лидерство обеспечивает признание антикризисного управления одной из задач организации, определение целей и выделение необходимых ресурсов. Высшее руководство устанавливает распределение ответственности, принимает решения о допустимом уровне риска и контролирует готовность организации. Отдельные полномочия могут передаваться руководителям подразделений и антикризисным группам, однако ответственность за формирование и поддержание потенциала антикризисного управления сохраняется за руководством организации.
Структура управления определяет порядок выявления кризисных ситуаций, передачи информации и активизации антикризисных механизмов. Она включает критерии эскалации событий, состав и полномочия антикризисной команды, а также связи между высшим руководством, функциональными подразделениями, оперативными службами и внешними организациями. Поскольку кризисы обычно затрагивают несколько направлений деятельности одновременно, управление ими требует межфункциональной координации.
Культура влияет на способность своевременно замечать предупреждающие сигналы и сообщать о возникающих проблемах. Потенциал антикризисного управления повышается, если сотрудники могут открыто передавать неблагоприятную информацию, подвергать сомнению устоявшиеся предположения и обсуждать ошибки без опасения необоснованных санкций. Культура сокрытия проблем, напротив, способствует накоплению уязвимостей и задерживает реагирование.Mitroff I. I., Pauchant T. C., Finney M., Pearson C. Do (Some) Organizations Cause Their Own Crises? The Cultural Profiles of Crisis-Prone vs. Crisis-Prepared Organizations // Industrial Crisis Quarterly. — 1989. — Vol. 3, no. 4. — P. 269—283. — DOI:10.1177/108602668900300401.Petitta L., Martínez-Córcoles M. A Conceptual Model of Mindful Organizing for Effective Safety and Crisis Management: The Role of Organizational Culture // Current Psychology. — 2023. — Vol. 42. — P. 25773—25792. — DOI:10.1007/s12144-022-03702-x.
Компетентность персонала включает знания и навыки, необходимые для принятия решений в условиях неопределённости, дефицита времени и неполной информации. Она развивается посредством подбора и обучения сотрудников, распределения ролей, проведения учений и анализа практического опыта. Успешное выполнение обычных управленческих функций само по себе не гарантирует готовности к действиям в кризисной ситуации.Wooten L. P., James E. H. Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development // Advances in Developing Human Resources. — 2008. — Vol. 10, no. 3. — P. 352—379. — DOI:10.1177/1523422308316450.
Потенциал антикризисного управления не является постоянной величиной. Он должен пересматриваться и развиваться с учётом изменений внешней среды, структуры организации, технологий, состава персонала и опыта преодоления кризисных ситуаций.
Процесс антикризисного управления