Metafunksjonell ekspertise er bredden av ens strategisk viktige kunnskap.Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. The Academy of Management Journal, 458–474. Det skiller seg fra den tradisjonelle konseptualiseringen av ekspertise, som generelt anses å være en stor dybdekunnskap innen et definert område, hvilket medfører at eksperter er mennesker som utmerker seg ved å vite mye om et bestemt emne. Til sammenligning vil en metafunksjonell ekspert anses å være noe kunnskapsrik på mange forskjellige områder, men ikke nødvendigvis en ekspert innen et enkelt domene.
Sammenlignet med generalister Personer med høy grad av metafunksjonell kompetanse ligner på en generalist ved at de har et bredt spekter av kunnskap, men en forskjell er at der hvor generalister vet mange forskjellige ting har meta-funksjonelle eksperter nok dybdekunnskap på hvert område til å bli ansett som kunnskapsrik av andre medlemmer av laget deres på arbeidsplassen.Bunderson, JS., & Sutcliffe, KM. 2002. Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. The Academy of Management Journal 45(5): 875-893
Resultater av metafunksjonell ekspertise Personer med høy grad av metafunksjonell kompetanse er ventet å være:
Bedre i stand til å skaffe sosial makt på arbeidsplassen fordi de kan oversette mellom eksperter.Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. The Academy of Management Journal, 458–474Dahlander, L. & O’Mahony, S. 2011. Progressing to the Center: Coordinating Project Work. Organization Science. 22(4): 961-979 Mer vellykkede som gründereBeckman, C.M. & Burton, D.M. 2008. Founding the Future: Path Dependence in the Evolution of Top Management Teams from Founding to IPO. Organization Science, 19(1): 3–24 Mer nyskapendeMors, M. L. (2009). Innovation in a global consulting firm: when the problem is too much diversity. Strategic Management Journal, 31(8), 841–872. Ha høyere sannsynlighet for å bli forfremmetKelly, et al Combining diverse knowledge: knowledge workers’ experience of specialists and generalist roles. Personnel Review, 29(4): 384-427 Bedre i stand til å innhente informasjon fra personer utenfor arbeidslagetMichael L. Tushman, & Scanlan, T.J. 1981. Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents. The Academy of Management Journal, 24 (2): 289-305Michael L. Tushman, & Scanlan, T.J. Characteristics and external orientations of boundary spanning individuals. Academy of Management Journal, 24(1): 83-98
Lag med flere metafunksjonelle eksperter presterer bedre fordi de:
Kommuniser bedre med hverandre og deler flere idéer Bunderson, JS., & Sutcliffe, KM. 2002. Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. The Academy of Management Journal 45(5): 875-893Somech, A. 2006. The Effects of Leadership Style and Team Process on Performance and Innovation in Functionally Heterogeneous Teams, Journal of Management, 32: 132-157 Forstår omgivelsene bedre Cummings, J.N. 2004. Work Groups, Structural Diversity, and Knowledge Sharing in a Global Organization. Management Science, 50(3): 352-364 Mer effektivt får kunnskap fra utenfor gruppenHaas, M.R. 2006. Acquiring and Applying Knowledge in Transnational Teams: The Roles of Cosmopolitans and Locals. Organization Science, 17(3): 367-384 Er mer nyskapendeFay, D., Carol Borrill1, Ziv Amir, Robert Haward and Michael A. West. 2006. Getting the most out of multidisciplinary teams: A multi-sample study of team innovation in health care. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79: 553–567
Se også Tverrfaglighet, utnyttelse av fagkunnskap fra flere områder for løse et problem Tverrfag, en disiplin basert på flere disipliner, men som også kan regnes som en selvstendig disiplin
Referanser
Kategori:Kunnskap