ミッション・ドリフト（）とは、組織が掲げるミッション（使命・目的）と、実際に行う活動、資源配分、意思決定などとの間に乖離が生じる現象である。日本語では、経済産業研究所の研究において「組織の資源や活動が、その組織の公式的な目的からそれること」と説明されている。
特に非営利団体、社会的企業、慈善団体、マイクロファイナンス機関など、社会的目的と財政的持続可能性の双方を追求する組織について研究されてきた。
典型的には、財政的安定や組織存続を優先する過程で社会的目的が後景化する問題として論じられる。しかし、組織の目的は必ずしも固定的ではなく、社会環境や受益者の需要の変化に対応した正当なミッション変更との境界は明確ではない。このため、何をミッション・ドリフトと評価するかについては、組織の構成員、資金提供者、受益者などのステークホルダーによって認識が異なり得る。
概念 ミッション・ドリフトは、単に組織が新しい活動を開始したことや、設立時から活動内容が変化したことそのものを意味しない。
Cornforthは、ミッション・ドリフトを、組織が主要な目的またはミッションから離れていく組織変化の過程として定義している。この変化は、正式なミッション・ステートメントや組織目標の変更として明示的に現れる場合もあれば、サービス内容、対象者、業務慣行、資源配分などが徐々に変化することによって、公式のミッションを変更しないまま進行する場合もある。
非営利組織研究では、ミッション・ドリフトはしばしば、組織が財政的安定を確保するために社会的目的の達成を犠牲にする現象として論じられてきた。しかし、その原因は商業化だけに限定されない。政府、財団、寄付者など特定の資金提供者への依存、組織内部の意思決定、制度的圧力、環境変化なども要因となり得る。
また、変化した社会状況や受益者の需要に対応するため、組織が意図的に活動や使命を変更する場合もある。Suykensらは、こうした変化をすべて否定的なミッション・ドリフトとみなすことは適切ではなく、組織の応答性を高め、長期的な存続や正統性を強化する適応となる場合もあると整理している。
したがって研究上の問題の一つは、必要なミッションの変化（mission shift）と、組織の中心的目的からのミッション・ドリフトをどのように区別するかにある。
発生要因 資源依存 ミッション・ドリフトを説明する主要な理論の一つが資源依存理論である。
組織は活動を維持するために、資金、人材、設備、情報などを外部から取得する必要がある。重要な資源を特定の外部主体に強く依存する場合、その資源提供者は組織の行動に影響を与える能力を持つようになる。
非営利組織の場合、主な財源には、
個人や企業からの寄付 財団等からの助成金 政府からの補助金・助成金 政府との業務契約 会費 サービス利用料 商品販売などの事業収入
などがある。
Jonesは、ミッション・ドリフトの原因となる資源依存は商業収入に限らず、政府や財団など一つの支配的な資金提供者への依存によっても発生し得ると論じた。
資金提供者の優先課題と組織本来の目的が一致しない場合、組織が助成金・契約等を獲得または維持するために、対象事業や活動内容を資金提供者の要求へ近づける可能性がある。
ただし、外部資金への依存が直ちにミッション・ドリフトを発生させるわけではなく、財源の種類、集中度、組織のガバナンスなどによって影響は異なる。
商業化 非営利組織や社会的企業が事業収入を増加させ、市場原理や企業的手法を取り入れる商業化（commercialization）は、ミッション・ドリフトとの関係が特に多く研究されてきた。
社会的企業は、社会的目的を実現する一方、事業活動によって収入を得て財政的持続可能性を維持するハイブリッド組織である。このため、社会的成果と経済的成果という異なる目的を同時に管理する必要がある。
市場での競争、顧客からの収入、成長や収益性への要求が強まると、社会的使命よりも収益を生みやすい事業や利用者へ資源が配分される可能性がある。
一方、商業活動による収入が社会的活動を支える場合もあり、商業化それ自体が必ずミッション・ドリフトを引き起こすわけではない。
複数の制度的要求 社会的企業や非営利組織は、市場、政府、専門職、地域社会、受益者、寄付者など、異なる価値や要求を持つ複数の環境に同時に属している。
例えば社会的企業では、商業的には収益性・効率性を求められる一方、社会的には、採算性の低い利用者への支援や社会的成果の最大化を求められる場合がある。
こうした要求が両立しない場合、特定の論理が他の目的を圧倒し、組織の活動が本来のミッションから離れる可能性がある。
ガバナンスと組織内部 ミッション・ドリフトは外部環境だけによって生じるものではない。経営者、理事会、職員などによる資源配分と意思決定も重要である。
社会的目的と財務目的を持つ組織では、何を成功とみなすかについて内部でも意見が異なる可能性がある。Ebrahim、Battilana、Mairは、社会的企業のガバナンス上の主要問題として、
社会的成果と財務的成果という二重の業績目標 受益者、投資家、寄付者、従業員など複数の主要ステークホルダーへの説明責任
を挙げ、理事会などのガバナンス機関が相反する目的を調整することの重要性を論じている。
現れ方 ミッション・ドリフトは一つの行動だけを指すものではなく、組織の種類によって異なる形で現れる。
対象者の変化 社会サービスを提供する組織では、本来支援しようとしていた困難の大きい人々よりも、支援が容易な人々を優先する形で現れる場合がある。
この行動はクリーミング（creaming）またはクリーム・スキミング（cream skimming）などと呼ばれ、就労支援、医療、社会サービス、移民支援、マイクロファイナンスなどで研究されている。
2025年にオンライン公表されたベルギー、米国、スウェーデンの非営利組織を対象とする比較研究では、複雑な需要を持つ利用者よりも支援しやすい利用者を優先する行動が、程度の差はあるものの調査対象のおよそ5分の1で報告され、資源をめぐる競争および商業活動との正の関連が確認された。
活動・資源配分の変化 組織が、本来のミッションとの関係が弱い事業へ人員・資金・時間を配分することもミッション・ドリフトの形態となり得る。
この変化は、収益性の高い事業、新たな助成金を得られる事業、組織の威信を高める事業などを優先する形で起こることがある。
公式なミッション・ステートメントが変化していなくても、組織の実際の活動内容や支出構造が継続的に変化すれば、ミッションと行動の乖離が生じ得る。
資金提供者への適応 政府等からの資金獲得そのものが組織目的化し、組織が自らの目的を実現するために公的資金を利用するのではなく、資金を得るために政府が求めるサービスの提供者へ変化する現象は、非営利研究でベンダリズム（vendorism）との関連から論じられている。
これは、組織が本来担っていた地域形成、権利擁護、政策提言などの機能よりも、行政契約に基づくサービス提供を優先する可能性を問題とするものである。
ただし、政府委託を受けること自体がミッション・ドリフトを意味するわけではなく、契約内容と組織の本来の目的との整合性が問題となる。
政策提言の抑制 非営利組織が政府やその他の資金提供者への批判を控えることで資金関係を維持しようとする現象についても、ミッション・ドリフトとの関連が論じられている。
特に、政策提言や権利擁護を本来の使命とする組織が、資金提供者との関係維持を理由としてその活動を縮小する場合には、公式な使命と実際の行動の乖離が生じ得る。
日本における実証研究 2017年、小田切康彦は、経済産業研究所が実施した「日本におけるサードセクターの経営実態に関する調査」を用いて、日本のサードセクター組織におけるミッション・ドリフトの発生要因を分析した。
研究では、組織の財源について、
民間フィランソロフィー 政府資金 事業収入 財源の集中度
とミッション・ドリフトとの関係を分析した。
その結果、事業収入の割合はミッション・ドリフトの発生と正の関連を示した。また、財源構成の集中度を表すハーフィンダール・ハーシュマン指数（HHI）も正の関連を示し、収入源が一部の財源に集中している組織ほどミッション・ドリフトが生じる傾向が確認された。
これに対し、民間フィランソロフィーはミッション・ドリフトと負の関連を示した。また、政府資金についてはミッション・ドリフトを増加させる統計的な効果は観察されなかった。
この結果は、政府から資金提供を受けること自体がミッション・ドリフトを引き起こすという単純な関係を支持しておらず、財源の種類だけでなく、財源構成や組織の経営条件を考慮する必要があることを示している。
マイクロファイナンス ミッション・ドリフトについて特に実証研究が蓄積している分野の一つがマイクロファイナンスである。
マイクロファイナンス機関は、伝統的な金融サービスを利用しにくい貧困層などへ小規模な融資を提供することを社会的使命として発展した。しかし、機関が財務的な自立や収益性を重視するにつれて、より返済能力の高い利用者を選ぶようになり、本来対象としていた貧困層への到達度が低下する可能性が「ミッション・ドリフト」として研究されてきた。
研究では、平均融資額、農村・都市の利用者構成、個人融資とグループ融資の割合、女性利用者の割合などがミッション・ドリフトの代理指標として使用されている。
ただし、実証結果は一貫していない。MerslandとStrømは、複数国のマイクロファイナンス機関について11年間のデータを分析した結果、業界全体として平均融資額が増加したことや、都市部・個人向け融資へ一律に移行したことを確認できず、マイクロファイナンス業界全体に一般的なミッション・ドリフトが生じているとの主張を支持しなかった。
このため、ミッション・ドリフトの存在は、組織の形態や財務構造、利用者層などを個別に検証する必要がある。
測定 ミッション・ドリフトの実証的測定には困難がある。
第一に、組織ごとにミッションが異なるため、すべての組織へ共通して適用できる単一の成果指標を設定しにくい。第二に、公式文書上のミッションが変化していなくても、実際の事業や資源配分が変化する場合がある。第三に、どの変化を正当な適応とし、どの変化をミッションからの逸脱と評価するかについてステークホルダー間で判断が異なり得る。
研究では、
公式ミッションと事業内容との一致度 社会的活動と商業活動への資源配分 本来の受益者にサービスが届いている程度 利用者属性の変化 商業収入を社会的活動へ還元している程度 ミッション・ステートメントと事業説明文との類似性
などが指標として用いられてきた。
2026年にはMir SatarとGhadah Alarifiが、社会的企業と非営利組織を含む社会目的組織を対象として、ミッション・ドリフトを測定する18項目・5次元の尺度を提示した。同研究では、ミッションの安定性、包摂的ガバナンス、社会的インパクト評価、人材管理、社会的起業家志向の5次元から測定を試みている。
しかし、ミッション・ドリフトの概念と測定方法は研究間で統一されておらず、実証研究の蓄積はなお発展途上にある。
防止・管理 ミッション・ドリフトへの対応として、組織のガバナンス、財源管理、意思決定手続などが研究されている。
Cornforthは、社会的企業がミッション・ドリフトを防ぐための仕組みとして、
定款・法制度などによる使命の保護 社会的活動と商業活動の組織的な分離 外部認証 理事会構成の工夫 組織の価値とミッションを維持する人材採用・社会化 特定の資源提供者への依存の管理 異なる制度的論理を選択的に組み合わせること
などを挙げている。
Ebrahimらは、社会的企業において理事会が社会的成果と財務的成果の双方を監督し、異なるステークホルダー間の利害を調整することが、組織のハイブリッド性を維持する上で重要だとしている。
Jennifer A. Jonesらが2021年に行った3つの非営利社会的企業の事例研究では、商業活動を行いながら社会的ミッションを維持するため、組織ごとに異なる戦略が採用されていた。
このため、商業活動や外部資金の利用を避けること自体ではなく、それらを社会的ミッションとどのように結び付けるかがガバナンス上の主要な課題となる。
類似概念との区別 ミッション・クリープ ミッション・クリープ（mission creep）は、組織が当初の使命を超えて新たな目標、活動、事業を次々に追加し、活動範囲が拡大する現象を指す。ミッション・ドリフトが本来の使命から実際の活動が離れていくことを中心とするのに対し、ミッション・クリープは目標や活動の継続的な追加・拡張を中心とする。両者は同時に発生する場合もある。
目標置換 目標置換（goal displacement）は、本来は目的を達成するための手段であった規則、手続、組織維持などがそれ自体の目的となり、本来の目的を置き換える現象を指す。ロバート・キング・マートンが官僚制の逆機能として論じた概念である。ミッション・ドリフトと重なる場合があるが、ミッション・ドリフトは外部資金、商業化、活動対象の変更なども含むより広い文脈で使用されている。
組織変革 組織が環境、需要、技術などの変化に対応して活動や使命を意図的に変更すること自体は、必ずしもミッション・ドリフトではない。社会的需要が変化した場合に旧来の活動へ固執することがかえってミッションの実質的達成を妨げる場合もあり、必要な適応と逸脱との境界は文脈によって異なる。
評価と研究上の課題 ミッション・ドリフトは非営利組織や社会的企業について頻繁に用いられる概念である一方、その実証にはいくつかの問題がある。
第一に、ミッションそのものが抽象的・多義的である場合、どの活動が使命に適合しているかを客観的に判定しにくい。
第二に、設立者、経営者、職員、受益者、寄付者、政府など、どのステークホルダーの解釈を基準とするかによって評価が異なる。
第三に、資金構造とミッション・ドリフトとの因果関係は単純ではない。日本のサードセクターを対象とした研究では、事業収入と財源集中には正の関連が確認された一方、政府資金について同様の効果は確認されなかった。また、マイクロファイナンス研究でも、業界全体としてのミッション・ドリフトを支持しない実証結果が存在する。
したがって、特定の財源を利用していることや、行政との契約、収益事業を行っていることだけから、個別の組織にミッション・ドリフトが発生していると結論付けることはできない。
一方で、対象者選択、資源配分、活動内容などについてミッションとの乖離を直接測定する研究も進められており、非営利組織の市場化とクリーミングとの関係などについて比較実証研究が蓄積されつつある。
関連項目 ミッション 非営利団体 社会的企業 第三セクター 資源依存理論 組織文化 組織変革 目標置換 クリーム・スキミング マイクロファイナンス ガバナンス アカウンタビリティ ステークホルダー プリンシパル＝エージェント問題 グッドハートの法則 キャンベルの法則
脚注
参考文献 Cornforth, Chris (2014). “Understanding and combating mission drift in social enterprises”. Social Enterprise Journal 10 (1): 3–20. . Ebrahim, Alnoor; Battilana, Julie; Mair, Johanna (2014). “The governance of social enterprises: Mission drift and accountability challenges in hybrid organizations”. Research in Organizational Behavior 34: 81–100. . Jones, Marshall B. (2007). “The Multiple Sources of Mission Drift”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 36 (2): 299–307. . Suykens, Ben; Hvenmark, Johan; Hung, ChiaKo (2025). “Mission Drift”. In List, Regina A.; Anheier, Helmut K.; Toepler, Stefan (eds.). International Encyclopedia of Civil Society. Cham: Springer. pp. 1–5. . 小田切康彦（2017）「サードセクター組織におけるミッション・ドリフトの発生要因」RIETI Discussion Paper Series 17-J-068、経済産業研究所。
外部リンク サードセクター組織におけるミッション・ドリフトの発生要因 - 経済産業研究所